——访本邦国际照明营销总监陈壁光

　　2006年，本邦所做的一切都还只是在打基础。虽然，我们提前60天实现了比2005年增长300%的销售目标，在业界看来，我们的进步非常快，动作也相当敏捷，但是，对于本邦人来说，才刚刚开始。2007年，本邦的发展速度将会更快，我们将实现千店连锁，销售额将在去年的基础上再增长300%，我们将要像刘翔跨栏刷新世界纪录一样刷新行业纪录。　　
 

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　——陈壁光

　　2006年，本邦国际照明不负众望，一路凯歌。从挑战飞利浦，过关斩将，到全国各大重点工程尽收囊中，最近又中标近3000万的台湾百脑汇大型工程，业界一片哗然！

　　“我们顺利实现了300%的增长速度，而且，还提前了60天。”

　　据陈总介绍，2006年，本邦对四大传统型系列产品进行了重新组合，根据市场调研分析，结合市场消费的潜在需求，开发出新产品500余种，扩充了本邦的产品线，进一步提升了本邦产品在市场上的竞争力，适应了市场发展新的趋势。

　　除了产品线的调整外，本邦还加强了渠道管理。在以“城市代理”为主体的渠道构架下，大力推广形象专卖店、店中店、专柜等网络终端，精耕细作。本邦吸取了家电行业在渠道建设上“走弯路”的教训，结合市场形势，坚持“自建渠道”为主的战略方针，直接渗透终端，“打通，打顺，打透”，保障渠道畅通。

　　在内部管理上，本邦成立了执行副总办公室，目的是强化内部管理和加强培训与考核工作；成立了工程部，目的是提高技术力量，把技术、研发工作做得更细、更专业；成立了营销二部，加强商业照明的推广力度。同时，本邦还成功推行和运用了ERP软件系统，不但提高了整体的工作效率，缩短了交货期，而且，品管、质检等方面也得到了优化，物流的配送和保质保量也都同步上升了一个台阶。

　　在服务方面，本邦采取“两条腿”走路的方式，一方面加强售前、售中和售后服务；另一方面要求渠道服务精细管理，落实到位，各负其责。

　　“其实办企业，做品牌，打市场都是系统工程，需要整合资源，特别是像本邦这样一个有着坚实基础的大型企业，更是要合理配置方方面面的资源，产品、渠道、管理和服务只是这个系统工程中的基础部分，那我们就更应该做好、做扎实。